Enfin un indice de maturité de la culture vente!

Au cours des dernières années, les membres de l’équipe Talentuum ont réalisé de nombreux mandats pendant lesquels ils ont observé plusieurs lacunes concernant la culture vente. En voici quelques exemples:
  • Plusieurs gens considèrent que le développement des affaires est uniquement l’affaire des vendeurs ou des associés.
  • Peu d’organisations encouragent et reconnaissent la contribution de leurs gens au processus de développement des affaires.
  • Présence d’un ou de plusieurs départements de « prévention des ventes » (par exemple « tu diras à TON client que… »).
  • Le processus de vente est parfois informel.
  • S’il est formel, il est rarement connu de ceux dont la responsabilité première n’est
    pas la vente.
  • Plusieurs personnes ne savent pas quand et comment ils peuvent contribuer au processus de vente.
  • Il arrive parfois que certaines personnes ne sachent pas trop ce que leur
    organisation vend et à qui elle le vend.
  • Au sein de plusieurs organisations, peu de références proviennent de l’interne.
  • Plusieurs organisations ont des outils très rudimentaires pour estimer le potentiel de revenus futurs (entonnoir de vente).

De plus, une étude menée par John Kotter, publiée dans son livre Corporate Culture and Performance (1992), indique clairement que les entreprises ayant une culture axée sur la performance, obtiennent des résultats financiers beaucoup plus élevés que celles n’ayant aucune culture axée sur la performance. Le tableau ci-dessous en fourni la preuve:

La naissance d’un indice innovateur

Les résultats de Kotter et toutes nos observations ont amené Talentuum a vouloir évaluer le niveau de maturité de la culture vente des entreprises. Conséquemment, une équipe d’expert a été constituée afin de développer un outil robuste et éprouvé permettant d’identifier les éléments de culture vente qui nécessitent des améliorations.

Le fruit des travaux de Talentuum se nomme IMCV ou Indice de Maturité de la Culture Vente. Ce questionnaire permet de mesurer 12 dimensions précises qui se regroupent autour de quatre facteurs. Le tableau ci-dessous les présente:

Pourquoi mesurer votre IMCV?

Les nombreuses entreprises qui ont soumis leurs employés (vendeurs, support aux ventes et autres) au questionnaire IMCV ont pu rapidement identifier les dimensions qui nécessitent des améliorations. Par ailleurs, l’une de ces entreprises nous a fait part des retombées majeures qui ont découlées des recommandations émises suite à l’analyse du IMCV. Le tableau ci-dessous en fait la démonstration:

De tels résultats sont courants pour les entreprises qui ont utilisées l’IMCV pour transformer leur culture vente. Si vous désirez également réaliser une analyse IMCV pour identifier rapidement les zones de forces, de préoccupations et de faiblesses en matière de culture vente, et ensuite transformer ou faire progresser votre culture vente, contactez Talentuum ou visitez la page IMCV.

Louis Larochelle
Vice-président Services Professionnels
Talentuum

Publicités

37 Questions de ventes (Brooks Group, Juin 2010)

Comme professionnel des ventes, vous savez que rien n’est aussi important que de faire une présentation de vente efficace, ainsi que de poser les bonnes questions. Chez Brooks Group et Talentuum, nous appelons cette compétence « Poser des questions », et c’est l’étape de ventes où nous investissons le plus de temps lors de nos séminaires de formation IMPACT. Malheureusement, de nombreux vendeurs consacrent trop de temps à la présentation de leur solution (qui est souvent hors cible), sans tenir compte des défis de leurs prospects, des circonstances et sous quelles conditions ils achèteront. En mettant plus d’emphase sur la manière de poser des questions efficaces, un représentant est plus en mesure de recommander une solution qui rejoint les besoins et les désirs des prospects.

 

Ce comportement est essentiel pour augmenter vos chances de réaliser plus de ventes. Dans le but de vous aider à améliorer vos compétences en matière de découverte des préoccupations, nous présentons 37 questions ouvertes axées sur le client, et qui sont non-manipulatrices. Il s’agit d’un mélange de questions concernant la résolution de problèmes, la solution, les caractéristiques et bénéfices, les objections, d’autres sont fondées sur les besoins et même quelques questions faisant appel aux sentiments. Chaque question est conçue pour vous aider à apprendre ce que votre prospect cherche à accomplir. Bien entendu, certaines questions ne peuvent être posées que si vous avez bâti la confiance entre vous et le prospect. Certaines pourraient ne pas être pertinentes pour vous. Mais, utiliser quelques-unes d’entre elles vous aidera certainement à comprendre exactement comment présenter votre offre…

 Voici plusieurs exemples de questions:

  1. Ce que vous aimez de votre fournisseur actuel ?
  2. Quel est votre échéancier ?
  3. Ce qui signifie pour vous la résolution de ce problème?
  4. Si nous ne pouvons résoudre ce problème, qu’est-ce que cela signifierait pour votre organisation?
  5. Dans quelle mesure votre département a été touché par ces problèmes?
  6. Comment décrivez-vous votre entreprise lorsque vous rencontrer un prospect?
  7. Comment décrivez-vous votre entreprise à vos amis?
  8. Quand serez-vous prêt à implanter une solution?
  9. De quel soutien bénéficiez-vous de la part de votre supérieur pour faire face à ce problème ?
  10. De quel soutien bénéficiez-vous de la part de votre équipe ?
  11. Comment puis-je vous aider pour obtenir davantage de soutien interne?
  12. Comment avez-vous choisi votre fournisseur actuel ?
  13. Comment avez-vous découvert votre fournisseur actuel ?
  14. Combien de temps travaillez-vous chaque jour sur ce projet ?
  15. Combien de temps aimeriez-vous travailler chaque jour sur ce projet ?
  16. Quels ont été les plus grands défis que votre entreprise a dû relever au cours des 12 mois ?
  17. Quel impact ces défis ont-ils eu sur vos bénéfices ?
  18. Quel impact ces défis ont-ils eu sur le climat de travail ?
  19. Quel impact ces défis ont-ils eu sur vos succès ?
  20. Dans quelle mesure votre entreprise est-elle réceptive à l’idée de regarder pour un autre fournisseur ?
  21. De quelle autre façon pourrions-nous améliorer votre efficacité ?
  22. Quelles mesures avez-vous prises pour atténuer ce problème ?
  23. Quelle sorte de budget avez-vous en tête ?
  24. Quelle est votre principale priorité concernant ce projet ?
  25. Comment votre industrie a-t-elle été touchée par les changements dans l’économie ?
  26. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre niveau actuel de productivité ?
  27. Qu’entendez-vous par cela ?
  28. Quelle est l’étendue de la recherche que vous menez pour réaliser cet achat ?
  29. Comment ce problème affecte-t-il vos clients ?
  30. Quel est selon vous le résultat final attendu ?
  31. Si vous aviez à mettre en ordre d’importance le bénéfice1, le bénéfice 2 et le bénéfice 3, quel serait votre choix ?
  32. Qu’est-ce qui pourrait être un « deal breaker » ?
  33. Quelles sont vos attentes principales concernant vos fournisseurs ?
  34. Quelle est votre principale priorité concernant cette décision ?
  35. Quelles seraient les implications pour votre carrière si vous preniez cette décision ?
  36. Comment voulez-vous aller de l’avant ?
  37. Quel est votre délai pour prendre cette décision ?

 Une fois de plus, certaines de ces questions peuvent ne pas fonctionner dans votre environnement, mais la chose la plus importante est que vous trouverez que des questions ouvertes, ne visant pas la manipulation, centrées sur le client et qui vous aideront à découvrir…

  •  Les besoins et désirs des prospects
  • Les problèmes auxquels sont confrontés vos prospects
  • Les solutions qu’ils recherchent…

Il n’y a rien de plus précieux dans une rencontre de vente que les questions que vous posez. Choisissez-les soigneusement et ensuite ÉCOUTEZ !

Trois raisons pour lesquelles vos vendeurs ont besoin de vous sur le terrain (Brooks Group, Mai 2011)

64 % des gestionnaires de ventes sondés en 2010 par le Groupe Brooks ont dit avoir accompagné leurs vendeurs sur la route moins de 6 fois par année. De plus, la moitié des répondants ont indiqué aller en visite client soit « Très rarement » (une fois par an) ou « Jamais ». Lors de nos séminaires et séances de coaching, nous entendons souvent dire les directeurs des ventes qu’ils « n’ont juste pas le temps » d’aller aussi souvent sur la route avec les membres de leur équipe.

Idéalement, au moins un tiers du temps d’un directeur des ventes devrait être alloué aux visites conjointes chez des clients ou prospects — ce qui équivaut à 7,54 jours sur la route par mois. Toutefois, les hautes directions d‘entreprises s’accaparent fréquemment le temps des directeurs des ventes en raison d’appels conférences, de réunions et de demandes répétées pour des rapports.

Je dirais que vous n’avez pas le temps de NE PAS aller sur la route avec les membres de votre équipe. Les visites conjointes sont les seuls meilleurs outils de développement que détiennent les gestionnaires de ventes pour pouvoir s’acquitter de leurs trois principales responsabilités; ces visites conjointes vous donnent la plupart des renseignements que vous devez obtenir pour bien faire votre travail. Si les dirigeants de votre entreprise contestent votre besoin d’aller sur la route afin d’observer vos vendeurs ou que vous sentez ne pas avoir le temps de le faire, essayez de mettre l’emphase sur le fait que le temps que vous accordez à des visites conjointes vous permet d’obtenir les résultats de ventes dont a besoin votre entreprise:

Principal rôle du gestionnaire des ventes # 1: Élaboration de stratégies.     Comment les visites conjointes peuvent aider ?

« Dans les tranchées », face à face avec les clients de votre entreprise, vous pouvez comprendre comment votre entreprise est perçue, comment sont comparés vos produits et services, et surtout connaître qu’elles sont les nouvelles solutions recherchées par les prospects. Cela vous permettra d’aider votre entreprise à maintenir et accroître la valeur de ce que vous offrez à vos clients, définir de nouveaux marchés et demeurer au courant des tendances. Lorsque vous observez tous vos vendeurs régulièrement sur le terrain, vous remarquerez des comportements positifs et négatifs. Ces informations vous aideront à prendre des décisions, en toute confiance, concernant l’embauche ou le congédiement de représentants, des besoins en formation et la répartition des territoires.

Principal rôle du gestionnaire des ventes # 2: Communiquer régulièrement les résultats, les attentes et les activités critiques de vente.
Comment les visites conjointes peuvent aider ?

Est-ce que vous fournissez continuellement de la rétroaction à votre équipe concernant les activités de ventes qui touchent directement les résultats, et est-ce que vos vendeurs savent quelles sont ces activités ? Ont-ils la responsabilité de réaliser les bonnes activités ? Les résultats de ventes ne disent pas tout. Que se passe-t-il si votre meilleur vendeur sacrifie constamment la marge de profit de l’entreprise parce qu’il ou elle est intimidée par des objections ? Que se passe-t-il si le vendeur qui n’a pas rencontré ses objectifs de ventes au cours des trois derniers mois est assis sur une mine d’or de prospects, mais ne s’en rend pas compte ?

Il n’y a pas de substitut aux visites conjointes avec les membres de votre équipe, que ce soit avec ceux qui performent le plus ou ceux qui performent le moins, .pour observer comment ils exécutent les activités critiques de ventes. Les visites conjointes sont un environnement naturel pour communiquer avec les vendeurs de manière pertinente en tenant compte de leurs réalités.

Principal rôle du gestionnaire des ventes # 3: Coaching pour rendre autonome et améliorer.                                                                                                                  Comment les visites conjointes peuvent aider ?

Alors que la première partie du coaching permet de clarifier les attentes concernant les objectifs, l’évaluation de la performance, les comportements à adopter et les priorités; la deuxième partie vise à aider vos vendeurs à atteindre leurs objectifs, évaluer leurs performances, observer leur comportement, et les garder concentrés sur les bonnes priorités (les leurs et celles de l’entreprise). Le fait d’être sur la route avec vos vendeurs permet de faire toutes ces choses, en plus de leur démontrer l’importance du rôle de vendeur… et la valeur de leur travail. Et lorsque vous adressez des éléments de coaching immédiatement après une visite chez un client, ceux-ci sont beaucoup plus efficaces, parce que l’expérience est encore fraîche dans l’esprit du vendeur et il sait que vous étiez pleinement présent lors de l’interaction.

Je ne prétends pas que vous pouvez transformer, en coup de baguette, l’approche de votre organisation en termes de gestion des ventes. Cela peut prendre du temps et des résultats concrets pour convaincre votre patron, que ce soit un VP ou le PDG de l’entreprise, que d’aller régulièrement sur la route avec vos vendeurs pour des visites conjointes a énormément de valeur. Si vous êtes l’un des 64 % des gestionnaires ayant rarement accompagnés vos vendeurs sur la route, envisagez de faire des changements progressifs en augmentant lentement la quantité de temps investi pour des visites conjointes. Restez concentré sur vos principaux rôles en tant que gestionnaire des ventes, lorsque vous êtes sur la route avec un membre de votre équipe, et vous êtes assuré d’obtenir des résultats surprenants.

Faites un bilan de vos talents en vente (Brooks Group, mai 2010)

Afin de maximiser vos compétences comme professionnel de la vente, vous devez identifier quels talents vous possédez vraiment. Les vendeurs qui ont le plus de succès à travers le monde sont ceux qui sont les plus conscients de leurs forces. Ils connaissent aussi leurs faiblesses et travaillent très dur pour (a) les reconnaître, (b) les améliorer et (c) éviter de s’appuyer sur elles jusqu’à ce qu’ils les aient améliorées au point qu’elles soient devenues un atout.

Voici un court questionnaire d’auto-évaluation. S.V.P.  soyez le plus honnête possible avec vous-mêmes.

Comment vous en êtes-vous sorti?

Jetons un oeil à votre résultat et ce qu’il signifie.

Si vous avez répondu entre 18 et 21 Oui, félicitations! Vous êtes sur le chemin du succès en ventes. Si vous avez obtenu moins de 14, vous pourriez avoir besoin d’aide.

Peu importe le résultat que vous avez obtenu, identifiez un ou deux domaines particuliers que vous pourriez développer. Parfois, une attention soutenue et une amélioration à une seule phase du processus de vente peut faire une grande différence dans votre performance globale.

Que signifient les questions posées?

Les questions 1 à 6 concernent l’étape d’Investigation du système de vente IMPACT. Cette étape consiste à prospecter, découvrir de l’information sur vos prospects, et toutes les choses que vous faites avant de rencontrer un client/prospect.

Les Questions 7-8 font référence à l’étape Mettre en confiance du processus IMPACT. Cette étape implique la rencontre initiale avec votre prospect et les choses que vous faites pendant cette partie de la vente.

Les questions 9 à 10 traitent de l’étape Poser des questions. Cette étape consiste à demander à votre prospect des questions ciblées afin de déterminer quel type de produit ou service vous pourrez leur présenter.

Les questions 11 à 14 concernent les étapes Appliquer la solution et Convaincre, alors que les questions 15 à 20 sont liées à l’étape Terminer l’entretien du processus IMPACT. L’étape Appliquer la solution implique la présentation de votre produit ou service de manière à satisfaire les préoccupations de votre prospect, alors que l’étape Convaincre concerne vous permet de faire la preuve de vos affirmations et gérer les objections et tout autre événement pouvant survenir. L’étape Terminer l’entretien est la conclusion de la vente.

La question 20 est une simple question permettant de vérifier comment vous vous sentez au sujet des ventes comme profession.

Dépendamment du sérieux que vous avez accordé à cette évaluation, vous pouvez jeter un oeil à certains domaines spécifiques et travailler à faire de ces faiblesses un atout.