La démocratie: un mode de gestion ?

La plupart des organisations nord-américaines parlent de gestion participative et de démocratie, mais peu d’entre elles en font de véritables pratiques d’affaires. Pratiquer un style de gestion où les employés choisissent leur patron, où les vacances sont obligatoires et où les décisions du président peuvent être renversées par le vote des employés relève probablement de la science fiction direz-vous!

C’est pourtant la réalité à la SEMCO, une entreprise brésilienne dirigée par Ricardo Semler. Ses pratiques de gestion révolutionnaires ont permis à l’entreprise de devenir un des fleurons de l’économie brésilienne. Chez SEMCO, la démocratie est plus qu’un discours, c’est un mode de vie.

Cependant, l’implantation de ce mode de gestion ne s’est pas fait sans heurt. Dans son ouvrage Maverick, Semler présente les principaux obstacles qui ont dû être surmontés, entre autres : la taille, la hiérarchie et l’ignorance.

Choisir la taille optimale

Antony Jay dans son ouvrage Corporation Man rappelle que nous avons été chasseurs pendant plus de 5 millions d’années, fermiers pendant plus de 300 générations et gens d’affaires depuis seulement quelques années. Et tout au long de ces années, la majorité de nos activités ont été réalisées en groupes restreints de 5 à 15 personnes. Comment ignorer une telle réalité? Pourquoi obliger des gens à travailler en groupes de 100, 200 et même 1000 personnes?

Mais quelle est la taille optimale d’une unité d’affaires? Pour certains le chiffre magique est de 50, d’autres 25. Ce que Semler a remarqué, c’est qu’il est impératif de mettre en place les conditions pour favoriser l’interaction et la complicité entre les employés. En questionnant la taille de ses unités d’affaires, l’entreprise de Semler a réussi à doubler la productivité des employés tout en améliorant le climat de travail de façon importante.

Il est donc essentiel de se questionner sur la taille optimale de nos unités d’affaires puisque c’est un élément déterminant pour la performance des gens et pour l’émergence des talents.

Faire échec à la hiérarchie

Pour Semler, la hiérarchie engendre l’insécurité, nuit à l’interaction et provoque des distorsions au niveau des communications. À la SEMCO, tout a été mis en œuvre pour faire échec à la hiérarchie.

C’est pourquoi l’organigramme est circulaire. Au centre, les conseillers, c’est-à-dire ceux qui coordonnent les principales orientations de l’entreprise. Semler fait partie de ce groupe. Au 2e niveau, les partenaires qui sont à la tête de chaque division et enfin le 3e niveau où se retrouvent tous les autres employés, les associés. Mais détrompez-vous, ils sont vraiment traités en associés. À titre d’exemple, Semler a déjà vu une de ses décisions concernant une acquisition être renversée par le vote des associés. Ces
derniers étaient convaincus que ce n’était pas le bon moment pour réaliser une telle transaction.

Les livres comptables sont à la portée de tous à la SEMCO, il n’y a pas de réceptionniste, les associés ont jugé ce travail dévalorisant. Répondre au téléphone est maintenant l’affaire de tous. Les associés déterminent eux-mêmes leurs horaires de travail et ceux qui ont le plus d’expertise sont les mieux rémunérés. Un associé peut donc faire beaucoup plus d’argent qu’un partenaire.

Ce doit être l’anarchie totale direz-vous ! Et pourtant, ça fonctionne, le gros bon sens remplace la plupart des règles bureaucratiques et l’absence de hiérarchie encourage les gens à assumer le leadership requis au moment requis. Sur le plan financier, l’entreprise ne cesse d’accroître ses ventes et ses profits. Avouez que cela porte à réfléchir!!

Surmonter l’ignorance des cadres

La principale résistance face à de telles pratiques provient des cadres eux-mêmes qui se sentent menacés de perdre leur pouvoir. Ils ignorent que le réel pouvoir réside dans leur capacité à faire confiance et à utiliser le savoir-faire de ceux qui les entourent.

Vous connaissez sans doute l’histoire de l’employé qui participait à un événement pour célébrer sa retraite. Il s’approche du podium pour aller chercher sa montre en or et s’adresse à l’auditoire et aux membres de la direction en disant : « Je tiens à remercier l’organisation pour toutes ces belles années. Grâce à vous, j’ai pu réaliser plusieurs projets. Mais, pendant toutes ces années, vous m’avez payé pour mes bras et pour le même prix, vous auriez pu avoir mon cerveau! »

D’ailleurs, l’étude de la firme Gallup (Manager contre vents et marées) confirme que les aspects qui ont une incidence directe sur le niveau d’engagement des employés sont en majorité sous le contrôle des gestionnaires. L’ignorer est une grave erreur!

Il est plus facile de parler de démocratie dans nos entreprises que d’en faire un mode de gestion, tout simplement parce que la mise en place de pratiques comme celles de la SEMCO requiert beaucoup de travail, de persévérance et de courage. Nous ne sommes peut-être par près pour une telle révolution mais faisons au moins l’effort de se remettre en question!

Claude MacDonald
Président
TALENTUUM

Vous souhaitez contacter TALENTUUM pour des conseils pratiques sur le développement de la culture ventes, visitez le www.talentuum.com

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s