Gérez en mécanicien ou en jardinier?

Plusieurs gestionnaires d’équipes cherchent à opérer des changements, à faire rouler la machine ou encore à faire fonctionner les gens. C’est l’approche du mécanicien.

Selon Peter Senge, une organisation n’est pas une machine mais bien un organisme vivant, il est alors beaucoup plus avantageux de chercher à cultiver les changements, à faire grandir l’organisation et à faire émerger le talent des individus. C’est
l’approche du jardinier.

Il s’agit d’une approche de gestion qui requiert plus de patience, d’écoute et d’observation mais qui apporte des fruits pendant beaucoup plus longtemps.

Voici trois conseils pratiques pour appliquer l’approche du jardinier dans votre gestion
quotidienne.

1.   Prendre les bonnes mesures

La progression des ventes, la rentabilité, la productivité et le taux de roulement du personnel sont les indicateurs de rendement habituels utilisés par de nombreuses organisations pour établir un bilan de santé.

Malheureusement, pour plusieurs gestionnaires, les indicateurs comme : la contribution des gens, l’apprentissage ou encore le niveau d’engagement de chacun sont des aspects qui ont très peu d’importance. Les profits, les ventes et le taux de rétention sont des résultats qui ne poussent pas dans les arbres.

Demandez régulièrement à vos gens s’ils ont le sentiment de contribuer, d’apprendre, de grandir et de s’amuser.

2. Chercher à identifier les talents naturels

Lors du recrutement, plusieurs gestionnaires accordent une grande importance à des aspects tels que les connaissances, l’expérience ou encore la scolarité. Peu cherchent à déterminer si la personne possède les talents naturels requis pour combler le poste.

Nous sommes très habiles à jumeler postes et expérience ou encore postes et habiletés. Très peu de gestionnaires sont habiles à détecter les modes de comportements naturels et répétitifs des gens (talents) pour les faire correspondre à un rôle donné.

Selon Marcus Buckinham, de la firme Gallup, il existe trois types de talents : relationnel, cognitif et d’action. Ces talents sont le résultat de la nature et selon plusieurs experts, sont déterminés avant l’âge de 15 ans.

À titre d’exemple, le rôle de conseiller en services financiers exige avant tout des talents d’action comme : le désir de gagner, l’esprit de compétition ou le désir de servir. En contrepartie, le rôle de représentant pharmaceutique requiert avant tout des talents relationnels comme l’empathie, le désir de plaire, etc. Il est donc important d’accorder une attention particulière aux subtilités que requiert chaque poste.

Cherchez à identifier les talents naturels des gens dans votre processus d’embauche.

3.    Faire émerger le talent

Critiquer les faiblesses d’une personne en espérant qu’elle les corrigera est une méthode de gestion improductive qui se solde souvent par un échec. Les recherches effectuées par la firme Gallup démontrent qu’il est beaucoup plus productif de cerner
les talents naturels de quelqu’un, ses forces, et de chercher à les développer.

Par exemple, si quelqu’un possède un talent naturel sur le plan des relations interpersonnelles, il se développera très rapidement et sera très motivé dans un rôle qui met en valeur ce type de talent. Inversement, une personne sera démotivée et peu productive dans un rôle qui ne met pas ses talents naturels en valeur.

Assignez, le plus souvent possible, les rôles de chacun en fonction de leurs talents naturels et non pas en fonction de leurs expériences.

Claude MacDonald
Président
TALENTUUM

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